Customer Lifetime Value – dem Kundenwert auf der Spur

Der Customer Lifetime Value (CLV) beschreibt den Deckungsbeitrag, den ein Kunde während der Laufzeit der gesamten Geschäftsbeziehung (Kundenlebenszyklus) für ein Unternehmen erbringt, abgezinst auf den jeweiligen Betrachtungszeitpunkt.

Vereinfacht gesagt drückt er den Wert aus, den ein Kunde im Durchschnitt über sein gesamtes Kundendasein hinweg für ein Unternehmen hat.

Abgezinst bedeutet, dass der anteilige Wert künftiger Zahlungen des Kunden mit eingerechnet wird. Das Ergebnis ist der Barwert der Kundenbeziehung. Die Abzinsung ist eine etwas komplexe Berechnung, die in einem Artikel von Dr. Rainer Hastedt genauer erläutert wird. Sie wird der Einfachheit halber in unseren weiteren Ausführungen vernachlässigt.

Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den Erlösen und den zurechenbaren variablen Kosten der Kundenbeziehung. Er sollte die Fixkosten decken und zusätzlich einen Ertrag für das Unternehmen abwerfen.

Sinn des Customer Lifetime Value

Der CLV betrachtet Ihre Investitionen in Kunden im Verhältnis zum Ertrag, den diese Investitionen abwerfen. Damit gibt er Auskunft über den ROI (Return on Investment) Ihrer Maßnahmen im Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement.

Der Sinn ist natürlich die Optimierung Ihrer Maßnahmen und die Fokussierung auf möglichst profitable Zielgruppen.

Voraussetzungen für die Customer Lifetime Value-Betrachtung

Um aussagekräftige Zahlen zu erhalten, benötigen Sie differenzierte Daten. Es genügt nicht, die Kosten von Marketing plus Vertrieb plus Kundenbetreuung durch den gesamten Ertrag aus allen Kundenbeziehungen zu dividieren. Diese Zahl bringt Ihnen für Ihre Unternehmenssteuerung keinen Erkenntnisgewinn.

Daher sollten Sie mindestens zwei Dimensionen in Ihre Betrachtung einbeziehen:

Customer Lifetime Value nach Phasen des Kundenlebenszyklus

Die folgenden Phasen des Kundenlebenszyklus und Ihre Investitionen darin sollten analysiert werden:

Anbahnung

Wie hoch sind Ihre Marketing-Investitionen und welchen Effekt haben sie?

Zu dieser Phase gehören Kampagnen, Werbemaßnahmen, Leadgenerierung und die Qualifizierung der gewonnenen Kontakte bis hin zur Übergabe an den Vertrieb.

Vertriebliche Betreuung

Wie hoch sind Ihre Vertriebsinvestitionen und welchen Effekt haben sie?

Zu dieser Phase gehört die intensivere, individuellere Betreuung der gewonnenen Kontakte bis hin zum Angebot und den Abschlusskosten.

Kundenbetreuung

Wie hoch sind die Kosten von Service, Support und individueller Kundenbetreuung nach dem Abschluss?

In dieser Phase ist erstmals auch eine Deckungsbeitragsrechnung möglich. Mit zunehmender Reife der Kundenbeziehung können Sie diese auch ausbauen und Cross-Selling-Potenziale realisieren.

Customer Lifetime Value nach Zielgruppen

Selbst wenn Sie Ihren Aufwand in den obigen Phasen kennen, bringt Ihnen das wenig, wenn Sie keine Kundengruppen oder, je nach Geschäftsmodell, im Idealfall auch einzelne Kunden analysieren können. Daher sind die Kundengruppen oder Segmente die zweite wichtige Dimension Ihrer CLV-Berechnungen.

Folgende Segmentierungskriterien könnten Ihnen weiterhelfen:

ABC-Kundensegmente

Die ABC-Kundenanalyse orientiert sich am Pareto-Prinzip. Danach sind die 20 % umsatzstärksten Kunden A-Kunden, die 20 % umsatzschwächsten Kunden C-Kunden und die übrigen B-Kunden. Diese „Daumenregel“ kann natürlich in Ihrem geschäftlichen Umfeld andere Prozentsätze aufweisen.

Kundenportfolio

Der aus der Finanzbranche stammende Portfolio-Ansatz funktioniert wie folgt:

	Hoher Kundennutzen	Geringer Kundennutzen
Hoher Wert für Unternehmen	Stars	Fragezeichen
Geringer Wert für Unternehmen	Trittbrettfahrer	Arme Hunde

 

• Stars – haben viel Mehrwert aus den Produkten des Unternehmens, sind loyal und bringen dem Unternehmen viel Ertrag. Es besteht eine Win-Win-Situation.
• Arme Hunde – haben wenig Mehrwert aus den Produkten des Unternehmens und bringen dem Unternehmen wenig Ertrag. Man sollte nicht viel in die Kundenbindung investieren.
• Fragezeichen – haben wenig Mehrwert aus den Produkten des Unternehmens, bringen dem Unternehmen aber viel Ertrag. Es lohnt sich, bessere Produkte für diese entwickeln, damit sie nicht zum Wettbewerb abwandern.
• Trittbrettfahrer – haben viel Mehrwert aus den Produkten des Unternehmens, bringen diesem jedoch wenig Ertrag. Dies können z. B. Großunternehmen sein, die ihre Einkaufsmacht bei den Zulieferern ausspielen. Hier könnte das Unternehmen versuchen, die Preise zu erhöhen oder das Serviceniveau senken.

Scoring-Modelle

Hier vergeben Sie an die für Sie relevanten Segmentierungskriterien Punkte, um diese zu gewichten. Je mehr Punkte ein Kunde oder eine Zielgruppe insgesamt hat, umso wertvoller ist er bzw. sie für Ihr Unternehmen.

Ein Scoring-Modell kann statt Segmentierungskriterien auch Transaktionen mit Kunden betrachten und gewichten.

Voraussetzung für die Berechnung des Customer Lifetime Value

Um den CLV berechnen zu können, benötigen Sie also folgende Daten:

• Ihre Kosten für Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung.
• Eine Aufgliederung dieser Kosten in variable und fixe Kosten.
• Eine Aufgliederung dieser Kosten auf Kundengruppen, Segmente, Sparten.
• Ein- und Auszahlungsströme aus der Kundenbeziehung, Zielgruppe, Produktgruppe usw.
• Möglichkeiten, diese Daten nach Perioden aufzugliedern und zu vergleichen.
• Im Idealfall eine in Ihr CRM integrierte Deckungsbeitragsrechnung.

Derart gerüstet können Sie nicht nur den Kundenwert ermitteln, sondern erhalten auch wertvolle Erkenntnisse über den ROI Ihrer Maßnahmen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundenbindung.

Der gesamte Kundenlebenszyklus in einer Software

Viele dieser Daten sucht man in einem traditionellen CRM vergeblich. Hier werden keine Ein- und Auszahlungsströme erfasst. Und die Deckungsbeitragsrechnung ist ohne Zugriff auf Kosten- und Leistungsrechnung ebenfalls ein Ding der Unmöglichkeit.

Viele Unternehmen behelfen sich daher mit Excel-Auswertungen. Diese haben aber den Nachteil, dass sie aus einer unvollständigen und inkonsistenten Datenbasis gespeist werden. Manche Werte sind gar nicht verfügbar, andere in drei verschiedenen Versionen. So steht die Auswertung von Anfang an auf tönernen Füßen.

Die Lösung dieses Dilemmas ist eine integrierte Unternehmenssoftware, die Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg aggregiert und auswertet. Wenn Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung, Projekte und Finanzen in einer einheitlichen, konsistenten Datenbasis integriert sind, können aussagekräftige Analysen auch über Abteilungsgrenzen hinweg erstellt werden.

Eine Software wie Scopevisio ist darüber hinaus so flexibel, dass sich die Prozesse aus fast allen Branchen darin abbilden lassen.

CLV-Modell im B2C-Bereich

Angenommen, ein durchschnittlicher Kunde kauft alle vier Jahre eine neue Kaffeemaschine im Gegenwert von 100 Euro. Der Deckungsbeitrag beläuft sich auf 40 Euro. Im Verlauf von 20 Jahren erlöst der Hersteller einen Kundenwert von 200 Euro.

Problematik

Diese Modellrechnung wirft schon auf den ersten Blick viele Fragen auf.

1. Die Kundenloyalität im Konsumgüterbereich nimmt seit Langem ab. Kein Hersteller von Konsumgütern kann sich heute ohne Weiteres darauf verlassen, dass ein Kunde zwanzig Jahre lang seine Kaffeemaschinen nur bei ihm kauft.
2. Zweiter Punkt zum Thema Kaufverhalten: Die Ansprüche steigen, der Produktlebenszyklus nimmt ab. Kaufte ein Kunde in der Vergangenheit alle vier Jahre ein neues Modell, wird er vielleicht in Zukunft alle drei oder alle zwei Jahre eines kaufen.
3. Zudem wird er sich hoffentlich für ein teureres Modell entscheiden, da mit dem Alter auch die Kaufkraft zunimmt. Oder er steigt auf Tee um und kauft in Zukunft Wasserkocher oder scheidet als Kunde ganz aus.
4. Das Cross-Selling-Potenzial wird nicht mit eingerechnet. Ist der Kunde mit der Kaffeemaschine zufrieden, wird er womöglich auch andere Haushaltsgeräte bei demselben Hersteller erwerben. Sein Kundenwert steigt damit drastisch.
5. Bei so viel Zufriedenheit spricht er vielleicht Empfehlungen aus und zieht weitere Kunden an. Auch dies ist eine Wertsteigerung, die sich mit dem CLV schwerlich quantifizieren lässt.
6. Auch berücksichtigt die Modellrechnung keine Änderungen in der Erlös- und Kostenstruktur und im Markt. Vielleicht wird in einigen Jahren viel kostengünstiger produziert und der Deckungsbeitrag steigt entsprechend an.
7. Oder der Trend dreht sich – Geiz ist geil – und es werden nur noch Billigprodukte mit geringem Deckungsbeitrag nachgefragt.
8. Konjunkturelle oder demographische Entwicklungen sowie Internet-Angebote beeinflussen das Kaufverhalten, und, und, und…

Daraus wird ersichtlich, dass eine Berechnung des CLV über einen langen Zeitraum hinweg allzu theoretisch ist. Im B2C-Bereich sind langfristige Prognosen eines zukünftigen Kundenwerts mit extremen Unsicherheiten behaftet.

Customer Lifetime Value im B2B-Geschäft

Im B2B-Bereich sind langfristige Kundenbeziehungen eher die Regel. Je komplexer und individueller das Produkt oder der Service, umso größer ist die Chance, dass der einmal gewonnene Kunde treu bleibt.

Doch auch hier kommt es vor, dass Kunden den Anbieter wechseln. Grund ist nicht immer der Preis. Besserer Service, höherwertige Produkte, größere räumliche Nähe, persönliche Sympathie oder Antipathie, Wechsel im Personal, in der Geschäftspolitik oder Strategie können den Ausschlag geben, eine langfristige Kundenbeziehung zu beenden. Die Konkurrenz schläft nicht.

Allerdings haben Anbieter Möglichkeiten, die Abwanderung zu verringern: Als Maßnahmen zur Kundenbindung haben sich langfristige Service-Verträge und eine aktive Kundenbetreuung bewährt. Diese kosten allerdings Geld. Also sollte der Anbieter immer den Deckungsbeitrag der Kundenbeziehung vor Augen haben, um zu entscheiden, ob sich die Investition in den Kunden lohnt.

Modellrechnung für Mietmodelle

Am einfachsten lässt sich der CLV quantifizieren, wenn Sie Leistungen mit einem Mietmodell anbieten.

Angenommen Sie bieten Software-as-a-Service an. Ein durchschnittlicher Kunde bringt monatlich 1.000 Euro an Erlösen. Der Deckungsbeitrag nach Abzug der zurechenbaren variablen Kosten beträgt 500 Euro und die Geschäftsbeziehungen erstrecken sich über mindestens fünf Jahre.

Dann würde der Kundenwert (ohne Abzinsung) im Durchschnitt über den gesamten Zeitraum 30.000 Euro betragen.

Fazit

Der Customer Lifetime Value ist ein arg theoretischer Wert. Je nach Branche ist es schwierig, auf lange Sicht den Wert einer Kundenbeziehung zu prognostizieren. Im B2B-Geschäft ist dies eher möglich als im B2C, wenngleich auch hier die Vorhersagen sehr unsicher sind.

Trotzdem ist die Betrachtung des Kundenwerts für Unternehmen eminent wichtig. Analytische CRM-Systeme sind heute in der Lage, Kundengruppen sauber zu segmentieren und die Maßnahmen von Marketing und Vertrieb fokussiert auszurichten.

Je besser die Datenbasis, desto größer das analytische Potenzial. Ein- und Auszahlungsströme werden beispielsweise von einem traditionellen CRM nicht erfasst. Ohne Zugriff auf Kosten- und Leistungsrechnung ist auch keine Deckungsbeitragsrechnung möglich.

Die Lösung ist eine integrierte Unternehmenssoftware, die Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg aggregiert und auswertet.