Was zeichnet für Sie zukünftig eine souveräne Führungspersönlichkeit aus?
Sie sieht die Digitalisierung als Chance. Sie weiß, dass wir in einem digitalen Change Kontinuum leben und Veränderung dadurch allgegenwärtig ist. Mit dieser Überzeugung und diesem Denken setzt automatisch ein ganz anderes Handeln ein.
Eine Führungskraft, die im digitalen Zeitalter erfolgreich ist, verfügt m.E. über eine sehr hohe digitale Expertise, einen transformativen Führungsstil sowie eine hohe digitale Führungsintelligenz. Dem letzteren liegt zu Grunde, dass Intelligenz sich u.a. durch die Anpassungsfähigkeit des Menschen zeigt. Im heutigen Zeitgeschehen meint das: Jemand versteht auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene, wie es sich anzupasssen gilt, um das eigene Business zum Erfolg zu bringen. Das, was Businesses früher erfolgreich gemacht hat, wird zukünftig nur noch bedingt helfen.
Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist ein kollaborativer Führungsstil, in dem das Selbstmanagement bzw. die Selbststeuerung des eigenen Teams gefördert wird. Wie kann man dies als Führungskraft umsetzen, ohne Angst vor einem Verlust an Identität und Autorität?
Die Ängste der Führungskräfte sind mannigfaltig, wenn es um das Dezentralisieren von Verantwortung geht. Die Angst vor Autoritätsverlust finde ich persönlich nicht die relevanteste, sondern Risikoaversion.
Meist fehlt das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeitenden.
D.h. es gilt bei der Rekrutierung der neuen Mitarbeitenden noch stärker auf ein hohes Selbstmanagement zu achten. Zudem setzt ein kollaborative Führungsstil die Kunst des „gesunden“ Delegierens voraus. „Gesund“ ist es dann, wenn das Risiko der Übergabe an Verantwortung vertretbar ist. Dies wiederum bedeutet, dass Führungskräfte den Mitarbeitenden klare Guidelines geben, welche Entscheidungen sie alleine fällen dürfen und sollen und bei welchen sie sich auf Führungsebene ein finales Go einholen müssen.
Wie kann man die eigene Rolle als Führungskraft von einer klassischen Kommando- und Kontrollrolle hin zu einer informationsbasierten, auf Zielen und Strategien basierenden Führung entwickeln?
Das ist eine schwierige Frage, denn sie impliziert, dass es eine global-galaktische Anleitung gibt.
Die gibt es jedoch nicht: Ich empfehle hier immer, dass man sich in einem möglichst heterogenen Netzwerk austauscht, sich mit Peers über die Thematik „Führung in einer digitalen Welt“ austauscht und sich Lunch-Termine mit digitalen Leader mit Erfolgsnachweis organisiert. Oder sich ggfs. auf ein „Reverse Mentoring“ einlässt, d.h. sich von einer digital affinen Junior coachen zu lassen. Die alte und neue Welt zu diskutieren und dabei zu lernen, was ver- und was am eigenen Führungsstile erlernt werden muss. Oder dementsprechend die eigene Führungsriege mit Personen zu besetzen, die das schon können.
Wodurch zeichnen sich Ihrer Ansicht nach zeitgemäße Strukturen und Organisationsformen aus?
Ambidextrie: Gemeint ist, dass sie einerseits effizient sind, aber eben dennoch genügend flexible Strukturen haben, um dem permanenten Wandel gerecht zu werden, um Innovation zu ermöglichen. Zudem werden Unternehmen Gewinner sein, die genügend Leader und nicht nur Manager im eigenen Unternehmen haben. Manager sind wichtig, um die Dinge richtig zu tun. Leader jedoch unabdingbar, um heute die richtigen Dinge zu tun, um Morgen erfolgreich zu bleiben.
Agile Methoden wie Scrum/Design Thinking/Lean Startup erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Wie kann man mit ihnen digitale Führungsintelligenz beweisen?
Digitale Führungsintelligenz führt zu mehr Wert und Mehrwert, denn genau deshalb befassen wir uns damit. Agile Methoden sollen uns helfen, Innovation in schnellebigen Markt möglichst mit kurzer Produkteinführungszeit zu lancieren und um schneller und besser als die Konkurrenz zu sein. Dieser (Mehr)wert wird sich langfristig in der Bilanz niederschlagen. Hier scheint es mir wichtig darauf hinzuweisen, dass der Beweis des Erfolgs immer länger auf sich warten lässt, als man glaubt. Selbst, wenn man bereits weiss, dass es länger dauern wird. Geduld ist auch hier gefragt, weil „Everything looks like a failure in the Middle“ – wie Kant sagte.
Welche weiteren Handlungsansätze für die digitale Praxis können Sie empfehlen?
Tun!
Leila Summa, (Author, Digital Executive, Digital Advisor)
Ihre Welt sind die digitalen Medien. Seit 19 Jahren verantwortet und begleitet sie digitale Transformations- und datengetriebene Innovationsprojekte im Bereich Medien, HR, Marketing & Sales. Schon früh hat sie ihre Vorliebe für datengetrieben Innovation erkannt und in verschiedenen Positionen umgesetzt. Von 2011 – 2015 war sie in unterschiedlichen Positionen im Vertriebsteam von Facebook Germany tätig und beriet Großunternehmen im Bereich Telco, Retail und Travel bei der digitalen Transformation ihrer Marketing- & Salesmassnahmen.
Seit 2015 baut sie als Geschäftsführerin die neue Geschäftseinheit “XING Marketing Solution GmbH” auf. Sie hat 2016 ein Buch zum Thema „Digitale Führungsintelligenz: Adapt to win“ bei Springer-Gabler herausgegeben.
