Vertriebssteuerung optimieren

Was ist Vertriebssteuerung?

Vertriebssteuerung ist der Bereich des betrieblichen Controlling, der sich primär mit dem Vertrieb befasst.

Controlling ist beratend an der Definition der strategischen und operativen Ziele des Unternehmens beteiligt und befasst sich mit der Planung, Steuerung, Überwachung und Analyse der Zielumsetzung.

Dazu betrachtet die Vertriebssteuerung u.a. folgende Elemente:

• den Vertriebs-Forecast als Instrument der Auftragseingangsplanung
• Beteiligte Akteure, z. B. Vertriebsinnendienst, Außendienst, Kundendienst
• Prozesse, z. B. Akquisitionsprozess, Verkaufstrichter, Angebotsmanagement
• Kennzahlen, z. B. Abschlussquote, Deckungsbeiträge, siehe auch ausführlicher Abschnitt weiter unten
• Plan-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse in Bezug auf die Vertriebsziele
• Benchmarks

Ziel der Vertriebssteuerung ist es, die Effizienz im Vertrieb zu optimieren, d. h. mit den vorhandenen Ressourcen möglichst gute Ergebnisse im Hinblick auf die übergeordneten, strategischen Unternehmensziele zu erwirtschaften.

Wofür ist Vertriebssteuerung wichtig?

Kein Vertrieb ist so gut, dass er nicht noch besser werden könnte. Vertriebssteuerung identifiziert Optimierungspotenziale und sorgt für deren Umsetzung.

Manche Vertriebsmitarbeiter neigen dazu, ihren Anteil am Vertrieb überzubetonen, ihre Zahlen zu beschönigen und Prozesse eher suboptimal zu gestalten. Der Vertriebscontroller behält dagegen das Gesamtbild im Blick, analysiert schonungslos Zahlen und Abweichungen und definiert Pläne und strukturierte Prozesse entlang der Sales Pipeline. Er erkennt frühzeitig strategische Fehler und initiiert und steuert die Implementierung von neuen Methoden und Tools.

Die Vertriebssteuerung trägt maßgeblich dazu bei, das Unternehmen wettbewerbsfähig und den Vertrieb schlagkräftig zu erhalten.

Wann besteht Handlungsbedarf in der Vertriebssteuerung?

Spätestens wenn das Ergebnis sinkt und Ziele verfehlt werden, muss die Vertriebssteuerung eingreifen. Dabei ist übrigens nicht der Umsatz, sondern der Ertrag die bestimmende Größe. Wenn Umsatz auf Kosten der Rentabilität geht, weil zu hohe Rabatte gewährt werden, ist Umsteuern angesagt. Der Berater und Schweizer Professor Peter Schreiber dazu in der KMU-Rundschau I/2012:

„Angenommen, die Gewinnmarge eines Unternehmens beträgt zehn Prozent bei einem jährlichen Umsatz von zehn Millionen Euro. Dann sinkt bei einem Preisnachlass von zwei Prozent der Gewinn um 200.000 Euro – also um 20 Prozent. Um den verlorenen Gewinn wieder zu erwirtschaften, müsste bei einer Gewinnmarge von zehn Prozent ein zusätzlicher Umsatz von zwei Millionen Euro erzielt werden. Dies würde eine Umsatzsteigerung von 25 Prozent bedeuten.“

Diese abenteuerliche, aber völlig korrekte Rechnung zeigt ein Problem auf, das in vielen Vertriebsorganisationen besteht. Verkäufer unterschätzen den Schaden, der durch Rabatte entsteht, weil sie mehr auf den Umsatz als auf den Ertrag schauen.

Dieses Beispiel lässt sich auch auf andere Gebiete ausdehnen. Prozesse sollten klar definiert und Standards, etwa für die Gesprächsführung, nicht nur aufgestellt, sondern überwacht und eingefordert werden.

10 Warnsignale, die Handlungsbedarf signalisieren

1. Die Kennzahlen sind schlechter als beim Wettbewerb (Benchmarking)

Hier ist das Vertriebscontrolling auf externe Daten angewiesen. Eine Konkurrenz- und Branchenanalyse kann helfen, die entsprechenden Zahlen des Wettbewerbs zu bekommen und den Best-in-Class zu identifizieren. Wenn das eigene Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb zurückfällt, ist Handeln angesagt.

2. Akteure verschwenden Zeit mit ineffizienten Arbeiten

Wenn Verkäufer immer wieder zu Bestandskunden fahren, um kleine Anschlussaufträge zu holen, anstatt sich um neue und größere Akquisitionen zu kümmern, ist das ineffizient. Schlechte oder fehlende Software kann ein weiterer Effizienzkiller sein. Heute gibt es integrierte Unternehmenssoftware, die Vertriebszahlen, Kundenakten, Forecasts und Marketingaktivitäten konsistent und standortunabhängig – aus der Cloud – begleitet. Es wird keine Zeit mit Suchen, Abgleichen oder der Mehrfacherfassung von Daten verloren.

3. Die Abschlussquote sinkt

Wenn Akquisitionen seltener als früher zum Erfolg führen, sind die Gründe zu hinterfragen. Fokussiert sich der Vertrieb vielleicht auf die falschen Leads? Ein softwaregestütztes Leadmanagement kann hier Abhilfe schaffen.

4. Die Marktbedingungen ändern sich

Überall beschleunigt sich der Wandel. Neue Gesetze oder Compliance-Vorschriften, Änderungen in der regionalen oder globalen Wirtschaft, Börsenflaute, Internet-Handel, mündige Verbraucher – ständig sind die Parameter, die Einfluss auf das Unternehmen haben, in Bewegung. Aufgabe des Vertriebscontrolling ist es, Marktveränderungen zu antizipieren, zu analysieren und in unternehmerisches Handeln umzusetzen.

5. Neue Wettbewerber treten in den Markt ein

Nur nicht in einen ruinösen Preiskampf eintreten, wenn sich die Wettbewerbssituation verschärft! Hier sind intelligentere Steuerungsmechanismen gefragt. Eine SWOT-Analyse hilft, sich auf die eigenen Stärken zu besinnen und Alleinstellungsmerkmale auszubauen.

6. Die Preise verfallen, es werden zu viele Rabatte gewährt

Siehe oben. Der Vertrieb muss die klare Anweisung haben, möglichst keine Rabatte zu gewähren. Entsprechende Leitfäden für die Gesprächsführung und Einwandbehandlung sollten formuliert werden. Die Argumentation sollte sich auf den Kundennutzen konzentrieren und nicht auf den Anspruch, billiger zu sein als die Konkurrenz. Es hilft, die Vertriebsziele nicht nach Umsatz sondern nach Ertrag oder Deckungsbeitrag zu definieren.

7. Die Fluktuation in der Vertriebsabteilung nimmt zu

Wenn gute Vertriebsmitarbeiter abwandern, muss es dafür Gründe geben. Vertriebssteuerung tangiert auch die Führung und Motivation der Verkaufsmannschaft. Demotivierte Vertriebsleute können keine guten Ergebnisse erzielen.

8. Vertriebsziele werden verfehlt (übergreifend und bezogen auf den Pro-Kopf-Umsatz)

Die Vertriebssteuerung sollte abermals auf Effizienzkiller im Vertrieb achten. Aber vielleicht sind die Ziele auch zu hoch angesetzt worden? Wenn die operative Planung unrealistisch ist, ist irgendwann eine Grenze erreicht. Anstatt jedes Jahr zehn Prozent auf die Vertriebsziele des Vorjahres aufzuschlagen, könnte die Planung neu aufgesetzt werden.

9. Die Vertriebskosten pro Auftragseingang steigen

Hier kann das Vertriebscontrolling mehrere Parameter analysieren, sowohl auf der Kostenseite als auch auf der Umsatz- und Ertragsseite. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter ihre Zeit auf lohnende Vertriebsprojekte verwenden, anstatt Akquisitionen mit geringen Abschlusschancen zu verfolgen.

10. Prozesse sind inkonsistent, intransparent oder lückenhaft

Beispiel 1: Wenn der Kundendienst die Angebote des Unternehmens kennt und entsprechende Leitfäden und Anweisungen hat, kann er vor Ort beim Kunden Anschlussverkäufe initiieren – zumal er den Betrieb aus einer ganz anderen Perspektive sieht als ein Verkäufer.

Beispiel 2: Bei einem professionellen Angebotsmanagement werden Kundenanfragen zunächst qualifiziert, bevor über ihre weitere Behandlung entschieden wird. Wenn nur eine kurze Frage zu beantworten ist, muss nicht extra ein Verkäufer zum Kunden hinausfahren.

Vertriebskennzahlen: Harte Fakten statt Bauchgefühl

Vertriebscontrolling im Mittelstand wird immer komplexer. Mit zunehmender Ausdifferenzierung von Vertriebskanälen und Produkt- sowie Leistungspaletten potenzieren sich auch die Kennzahlen. Kennzahlen helfen, Stärken und Schwächen zu analysieren, Abweichungen vom Top-in-Class-Unternehmen aufzudecken (Benchmarking) und Ressourcen effizient einzusetzen.

Alle Kennzahlen lassen sich auf einzelne Vertriebsmitarbeiter, Produktlinien, Kunden(gruppen), Vertriebsregionen und Vertriebskanäle herunterbrechen. Werden die richtigen Kennzahlen richtig interpretiert und daraus die richtigen Maßnahmen abgeleitet und implementiert, steuert das Unternehmen auf Erfolgskurs.

Was ist Vertriebscontrolling?

Das allgemeine Controlling steuert ein Unternehmen auf seine strategischen Ziele hin. Es gewinnt seine Erkenntnisse aus der Erhebung, Analyse und Extrapolation von Zahlen und Daten aus allen Bereichen des Unternehmens. Diese fließen als Input wieder in die zukünftige Planung und Strategieentwicklung ein.

Analog hierzu erhebt, analysiert und extrapoliert das Vertriebscontrolling Informationen aus den Bereichen Marketing und Vertrieb. Anhand dieser Informationen sowie Plan/Ist-Vergleichen und Benchmarking werden Abweichungen und Schwachstellen erkannt und analysiert. Aus diesen werden operative Maßnahmen für die Vertriebsplanung und Vertriebsstrategie abgeleitet, die den Vertrieb zu seinen strategischen Zielen hinsteuern.

Erfolgsfaktor Kennzahlensystem

Das renommierte Kienbaum-Institut konstatiert in der Studie „Exzellenz im Vertrieb“, dass Vertriebskennzahlen nach dem Change Management der zweitwichtigste Erfolgsfaktor für Unternehmen sind. Das Kienbaum-Vertriebsmodell analysierte zehn Elemente, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die Unterschiede im Bereich „Kennzahlen und Management-Cockpit“ – sprich Controlling – waren eklatant.

Im Dschungel der Zahlen

Die richtigen Kennzahlen für das Vertriebscontrolling auszuwählen ist nicht leicht. Es geht darum, Schwächen offenzulegen und Defizite zu benennen. Überlässt man allein dem Vertrieb die Auswahl der Kennzahlen, besteht die Gefahr, dass unangenehme Wahrheiten verschleiert werden. Dies umso mehr, als Vertriebsmitarbeiter meistens leistungsabhängig vergütet werden. Daher sollten Controlling und Vertrieb gemeinsam ein geeignetes Kennzahlensystem für das Vertriebscontrolling erarbeiten, das an die Vertriebsstrategie angepasst ist.

Wer braucht welche Kennzahlen?

Das lässt sich nicht allgemeingültig beantworten, da sich die Voraussetzungen und Ziele der Unternehmen unterscheiden. Da außerdem die internen und externen Bedingungen immer komplexer werden, wächst die Zahl der Kennzahlen – aber auch die Erhebung der Daten und Berechnung der Werte wird durch Software-Unterstützung immer besser. Eine Deckungsbeitragsrechnung kann erste Anhaltspunkte ergeben,

Zeiteffizienz im Vertrieb

Ein ganz entscheidender Faktor ist die Verwendung der wertvollen Ressource Zeit. Pro Woche machen Verkäufer im Schnitt zehn Besuche, wobei sie 800 Kilometer zurücklegen – das entspricht einem Arbeitstag reine Fahrtzeit. Umso wichtiger ist es, die Akquisitionszeit dort einzusetzen, wo sie den höchsten Ertrag bringt: bei potenzialstarken Kunden.

Die Zeiteffizienz lässt sich mit Kennziffern wie z. B. Abschlussquote, Durchschnittliche Anzahl der Kundenbesuche, Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Reisetag usw. ermitteln. Statt umsatzbasierter Zahlen empfehlen sich ertrags- oder deckungsbeitragsbasierte Kennziffern. Wenn Volumen vor Ertrag geht, kann eine verzerrte Wahrnehmung entstehen. Hohe Umsatzzahlen können mit sinkender Rentabilität einhergehen, wenn der Vertrieb zu hohe Zugeständnisse beim Preis macht.

Die Spreu vom Weizen trennen

Moderne CRM-Systeme helfen Vertriebsorganisationen, ihre Kräfte in die richtigen Kanäle zu lenken. Es gibt Programme, in denen Geschäftsanbahnungen direkt in der Software klassifiziert und nach bewährten Methoden qualifiziert werden.

Unternehmen können ihren Vertriebsprozess in der Software abbilden und optimieren. Routinearbeiten werden automatisiert und Verkaufschancen konsistent analysiert und vorangetrieben.

Je nach Stand der Akquisition wird eine Anbahnung mit gewichteten Abschlusswahrscheinlichkeiten bewertet – softwaregesteuert, ohne weiteren Rechenaufwand für den Vertrieb. Auf diese Weise kristallisieren sich die besten Verkaufschanchen heraus und die Vertriebsmitarbeiter investieren ihre Zeit gewinnbringend. Die Planung von Dienstreisen und allgemein die Vertriebsplanung profitieren davon.

Das hilft nicht nur dem Unternehmen, sondern auch dem Provisionskonto auf die Sprünge – ein gutes Argument, um Kennzahlen gegenüber skeptischen Vertriebsleuten, die sich vor allzuviel Transparenz fürchten, durchzusetzen.

KPI-Kategorien

Eine Studie von Mercuri International und den Universitäten St. Gallen und Bochum empfiehlt acht KPI-Kategorien, um den Informationsschatz zu heben und das Vertriebscontrolling auf eine neue Stufe zu heben:

1. Marktperspektive – Marktanteil im Vergleich zu einer Benchmark sowie Kundenzufriedenheit.
2. Ergebnisse und Prognosen – Ertrag pro Kanal, Gebiet, Außendienstler, Produkt
3. Effizienz im Vertrieb – Vertriebskostenquote (im Vergleich zum Branchendurchschnitt)
4. Produktivität im Vertrieb – Umsatz/Ertrag pro Verkäufer und pro Kundengruppe, gewonnene und verlorene Geschäfte
5. Vertriebsaktivitäten – Anzahl der Besuche / Telefonate / Videokonferenzen, pro Außendienstler, pro Gebiet, pro Segment oder Kanal
6. Vertriebsmitarbeiter – Stabilität der Mannschaft, Durchschnittsalter, Betriebszugehörigkeit, Fluktuation
7. Produkte und Innovationen – Umsatz- und Ertragsanteil alter im Vergleich zu neuer Produkte
8. Führung – Anzahl der Mitarbeitergespräche und Coaching-Einheiten

Vertriebskennzahlen (Auswahl)

Viele Quellen veröffentlichen Kennzahlen für die Vertriebssteuerung. Genannt seien hier das Controlling-Portal sowie die österreichische Agentur Salesfocus. Jedes Unternehmen muss sich selbst das zu seiner Vertriebsstrategie passende Kennzahlensystem erarbeiten, das seinen Bedürfnissen nach Daten, Transparenz und Steuerung gerecht wird.

Hier daher nur einige Beispiele:

Das Kienbaum-Vertriebsmodell

Kennzahlen sind wichtig, aber eben nur ein Element eines erfolgreichen Vertriebsmodells. Erfahrene Verkäufer wissen, dass eine erfolgreiche Geschäftsanbahnung immer vom Kundennutzen her verargumentiert werden muss. Das Kienbaum-Vertriebsmodell (siehe Studie „Exzellenz im Vertrieb“) nennt zehn strategische und operative sowie unternehmens- und mitarbeitergetriebene Elemente.

1. Vertriebs- und Marketingstrategie
2. Kundennutzen
3. Vertriebsorganisation und –prozesse
4. CRM-System
5. Vertriebskennzahlen
6. Managementsystem
7. Führen mit Zielen und Anreizsystemen
8. Personalauswahl und Diagnostik
9. Personalentwicklung
10. Veränderungsmanagement

Jeder dieser Bereiche kann und muss optimiert werden – in jedem Unternehmen, das sein Vertriebscontrolling ernst nimmt. Doch das ist Stoff für einen weiteren Artikel.

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